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醫院管理
智慧醫院統一業務集成平臺(HS-HBIP)，智慧醫院績效管理系統(HS-HPMS)， 智慧醫院線上線下一體化解決方案(HS-O2O)
智慧醫院統一業務集成平臺(HS-HBIP)，智慧醫院績效管理系統(HS-HPMS)， 智慧醫院線上線下一體化解決方案(HS-O2O)
HS-HBIP 智慧醫院統一業務集成平臺，是醫院信息集成平臺的分支， 連接內部系統（HIS、LIS、PACS、EMR 等）， 封裝業務邏輯，對銀行、自助終端、APP 等第三方系統提供統一的接口服務，是醫院的“數據交互和安全管控門戶”，便于快速部署、集成醫院的醫療服務，具有醫院內部信息系統廠商的無關性。
無法全面反映不同科室、不同醫療服務高技術、高風險的價值含量。
無法體現提供不同醫療服務所需的技術含量和風險因素。以科室為單位 , 以總收入為統一評價標準 , 科室間缺乏可比性 , 各科室的規模水平、醫院投入、技術水平、勞動強度、
管理水平、激發潛力等都無法體現。
科室獎金數與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化。醫生和護理人員的工作全部以收入來體現 , 無法反映各自工作數量和質量，獎金分配無法細化到個人 ;
科室收益受醫療服務、衛生材料價格等外部因素的影響。
未以醫院發展目標為導向，未建立相關考核體系，體現公益性較差，容易導致醫療費用快速增長
成本控制效果不理想。在全成本核算績效分配方式下，變動成本和固定成本都考慮到績效分配當中。其中，變動成本隨
著工作量的變化而變化，科室控制能力較強。而固定成本不是科室通過主觀努力能改變的。將固定成本作為績效分配的 因素意義不大，相反還會打擊臨床科室的工作積極性。
總額控制，確定績效比例
建立績效類別 , 確立績效級差
堅持推進科室二次分配
設立各類別關鍵考核指標 KPI，建立相應的考評體系
績效管理要基于醫院戰略發展規劃 : 戰略 -> 目標 -> 指標；
考核目標和指標的設計采用科室綜合目標管理法；
績效管理要覆蓋全員化 : 管理職能部門、醫療輔助部門、醫療技術部門、臨床部門；
績效管理要分級次，逐級負責、層層掛鉤；
績效激勵要多元化：提升、再教育訓練、榮譽、獎金等；
不同部門科室和崗位因工作性質、特點和發展階段不同，考評要體現差異化；
考核結果的分析、溝通和輔導是績效管理的最關鍵點也是難點
(1)、效率優先，兼顧公平
(2)、總量控制，持續發展
(3)、循序漸進 , 平穩過渡
(4)、分類進行，傾斜一線
1、實現了醫院發展目標與公益性的統一，為醫院長遠健康發展提供了保障
2、實現了醫院發展目標與科室及崗位評價的統一，將科主任負責制落到實處
3、實現了醫院發展目標與職工自我價值實現的統一，極大地調動了全體職工的工作積極性
4、促進了醫院內部溝通渠道的暢通，真正實現 PDCA 循環
5、推動了醫院文化的建立，為醫院進一步做大做強奠定基礎
覆蓋微信所有用戶
打通醫保支付
商保支付
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覆蓋醫院線下非診療流程
包括掛號，預約，報到繳費
打印報告，打印發票
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實行社保商保直連
自助繳費機自助結算
打造互聯網+健康醫療區域服務平臺，以便民、惠民為出發點，深入推進在線預約掛號、在線繳費、診間結算、檢驗檢查 報告查詢、健康檔案查詢、在線健康咨詢和醫生指導等就醫服務，實現區域醫療衛生信息共享、互聯互通。
